Kuten missä tahansa muussakin ihmisen toiminnassa, myös johtamisessa ja sen arvioinnissa tulee ottaa konteksti huomioon. Johtamisen tutkimus ja johtamisteorioiden alkujuuret ovat modernin ajan teollisessa vallankumouksessa, jonka myötä vallan keskiössä ei ollut enää maanomistus kuten se oli ollut sitä edeltävässä agraariyhteiskunnassa, vaan koneet ja laitteet joihin pääomia alettiin sijoittaa. Luennolla tuli esille kuinka johtaminen tuli tutkimuksen kohteeksi teollisen vallankumouksen myötä 1800-luvulla. Suomessa muutos maatalousyhteiskunnasta teolliseksi yhteiskunnaksi tapahtui verrattain myöhään muuhun Eurooppaan nähden, mutta kun muutos meillä tapahtui, se tapahtui erittäin nopeasti. Pohdimme onko tällä muutoksen lyhyellä aikajänteellä ollut vaikutusta suomalaisen johtamiskulttuurin kehittymiseen, ja kenties siihen että meillä osuuskuntatoiminta on niin vahvasti tässä muutosvaiheessa iskenyt itsensä läpi.
Merkittävintä johtajuusajattelun kehittymisessä modernissa ajassa on ollut ihmiskäsityksen muuttuminen. Tämän muutoksen myötä ihminen ei ollutkaan enää tuotannon päätekijä. Kun kone korvasi ihmisen, tuli työläisistä käsi jonka muu ruumis ja sielu kävi tarpeettomaksi, ja samoin tehtailijakin voi ruumiillisen työn tekemisen sijasta keskittyä omistamiseen ja johtamiseen. Muutoksen hyvä puoli oli se, että johtaminen alettiin pikkuhiljaa nähdä hankittavissa olevana ominaisuutena. Kolikon miinuspuolina puolestaan työstä tuli mahdollisimman halvalla ostettava hyödyke, ja työpäiviä venytettiin koneiden ja laitteiden nopean arvonalenemisen takia. Tämä rahan merkityksen muutos johti ihmiskäsityksen muutokseen, jonka mukaisesti ihmisen ainoana motivoivana tekijänä ajateltiin olevan ainoastaan raha. Tämä käsitys on yritystoiminnan johtamisessa istunut sitkeässä, vasta 1980-luvulla meillekin rantautuivat eettisen yritystoiminnan johtamisen perusteet, joiden pohjalta ensimmäisen kerran kysyttiin voiko yritystoiminnalla olla muukin tavoite kuin voiton maksimointi. Kasvatusalan ihmisinä pohdimme tätä erilaisten koulutusinstituutioiden näkökulmasta, joissa perustavoitteena pitäisi olla oppiminen ja sen kautta tapahtuva osaamisen lisääntyminen. Kuitenkin mittarit, joilla toiminnan tuottavuutta mitataan, mittaavat hyvin pitkälti muuta kuin tätä asiaa. Tässä on kyse samasta kuin mistä luennolla puhuttiin, eli mittareita ei ole täysin päivitetty sitten teollisen vallankumouksen, eivätkä ne näin ollen tuota sitä toivottua dataa mitä voitaisiin käyttää johtamistyön apuna. Toisaalta pohdimme tätä myös siitä näkökulmasta, ettei teollisen vallankumouksen ihmiskäsitys välttämättä laajemmassa mittakaavassa ajatellen ole johtajuudesta kovinkaan kauas hävinnyt, se on vain viety pois länsimaisten silmien alta kehittyviin maihin.
Mielenkiintoista johtamisajattelun muutoksen aikaperspektiivissä on tulevaisuus ja sen mukanaan tuoma robotisaatio, josta povataan suurempaa mullistusta kuin teollisesta vallankumouksesta aikanaan. Erityisen mielenkiintoista tästä tekee vallankumouksen nopeus, sillä kun teollinen vallankumous kesti noin 100 vuotta, robotisaation ennustetaan muuttavan johtamisajattelun 20-30 vuodessa. Robotit ovat jo nyt siirtyneet koneälyn myötä perinteisestä tehtävästään, eli tarkkaan määriteltyjen työvaiheiden suorittamisesta yhä laajempien tehtäväkokonaisuuksien tekemiseen. Osa roboteista osaa jo opettaa toisia robotteja. Robotisaation ja siihen liittyvän digitalisaation myötä puhutaan muutoksesta tietoyhteiskunnasta merkitysyhteiskuntaan, jossa tuotteilla ja palveluilla niitten elämänkaaren kaikissa vaiheissa on kyse niiden luomista merkityksistä. Johtajuudessa tämä muutos näkyy jo nyt; 2010-luvulla kielellä, mielikuvilla ja merkityksillä on entistä suurempi merkitys johtamisen, organisaatiokäyttäytymisen ja asiakaskäyttäytymisen selittämisessä.
30.10. Luennon yksi keskeisistä käsitteistä oli sensemaking. Sensemakingiä on kahdenlaista ja luennolla pohdittiin nimenomaan sensemakingiä organisaatioissa. Sensemakingin käsitteen organisaatiooihin liittyen teki tunnetuksi Karl Weick. Mikäli ymmärsimme oikein, niin sensemakingillä tarkoitetaan yhteistä prosessia yhteisymmärryksen saavuttamiseksi yksilöiden erilaisten kokemusten esiinnostamisen kautta. Tämän määritelmän perusteella sensemaking on mielestämme todella tärkeää organisaatioissa ja tiimeissä niiden jäsenten kesken. Ongelmatilanteen tai haastavamman tehtävän osuessa kohdalle olisi hyvä lähteä ratkaisemaan tilannetta tai suorittamaan tehtävää käsittelemällä sitä eri näkökulmista. Tiimin eri jäsenet voivat tuoda oman kokemuksensa pohjalta erilaisia näkökulmia esille ja jokaisen yksilön näkökulma tulisi huomioida ja samalla hyödyntää eri yksilöiden vahvuuksia tiimin työskentelyssä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.
Gleggin, Kornbergerin ja Pitsisiksen (2011, 88-89) mukaan tiimissä on kaksi tai useampi jäsen, joilla on tietynlainen psykologinen sopimus (ääneen lausumattomat asiat) toisiensa kanssa. Se pyrkii yhteiseen tavoitteeseen ja sen jäsenillä on tällöin yhteinen vastuu tuloksesta ja toiminnasta.
Mitä hyvää sitten tiimeissä on organisaatiota ajatellen? Tiimejä on hyvä käyttää päätöksenteossa, sillä ne ovat joustavia sekä ihmiset tekevät yleensä parempia päätöksiä yhdessä. Eroavaisuutta ryhmään tiimistä löytyy psykologisen yhteyden puuttumisen lisäksi siinä, että yhteiset ajatukset ja yhteisesti asetetut päämäärät ovat yleensä selkeämpiä tiimillä kuin ryhmällä. Myös vastuunjako tiimissä on monesti tarkemmin jaettu kuin ryhmässä. Kun tiimin hyviä ja huonoja puolia mietitään päätöksen teossa työyhteisössä, on asioita nopeampi päättää yksin kuin toisen henkilön kanssa. Päätöksenteko voi hidastua entisestään, jos asiasta päättää kokonainen tiimi. Vaikka tiimin kanssa tehdään päätöksiä hitaasti, on uusien näkökulmien esiin tuleminen kuitenkin mahdollisempaa ja asioiden huomioon ottaminen laajempaa kuin yksin asioista päätettäessä.
Pohdimme myös kuviota tiimin suorituskäyrästä (Työryhmä -> Valetiimi -> Potentiaalinen tiimi -> Todellinen tiimi ->Huipputiimi). Tiimin kehittyessä sen tehokkuus ja vaikutus suorituksiin kasvaa Katzenbachin ja Smithin (1994) mallin mukaan. Kokemuksia erilaisista tiimeistä löytyi monelta, mutta harva meistä on kokenut työorganisaatiossa huipputiimin toiminnan. Voitaisiinko yhdeksi huipputiimiksi kehittymisen kokemukseksi laskea sellainen tiimi, jolloin tiimin esimies oli todennut pitkään tiimin kanssa työskenneltyään olevansa aivan turha. Kun tiimi toimi vastuullisesti, teki huipputulosta, kaikki tiimin jäsenet hoitivat omat työtehtävänsä mallikkaasti samalla ideoiden tulevaa, jäi johtajan rooliksi vain sivusta seuraaminen ja hienosta työstä kiittäminen sekä palkitseminen. Tiimi asetti itselleen tavoitteet, joihin jokainen jäsen pääsi vaikuttamaan sekä jokainen jäsen myös sitoutui tavoitteisiin täysin. Kannustaminen ja motivointi sekä toisten huomioon ottaminen oli mukana arkisissa työtehtävissä. Tiimissä voitiin oppia toinen toisiltaan ja uskallettiin myös kokeilla uutta ja mennä epämukavuusalueelle hakemaan kokemuksia. Olisiko tällainen kokemus ollut lähellä huipputiimiä?
Luennolta ja sen jälkeisistä pohdinnoista jäi päällimmäisenä mieleen japanilaisen ja suomalaisen kulttuurin erot. Japanin ja Suomen pinta-alat ovat samaa luokkaa, mutta Japanissa asuu monenkertainen määrä ihmisiä Suomen väestön määrään nähden. Itse johtamisen käsittely jäi luennolla vähemmälle. Seuraavan luennon alussa luennoitsija mainitsi siitä, että Japanissa työurat ovat yhä ”elinikäisiä” eli ihmiset useimmiten ovat samassa työpaikassa koko elämänsä ajan. Työpaikkaa ruvetaan hakemaan ja työnhakuun paneudutaan koko viimeinen yliopistossa opiskelu vuosi. Tässä on suuri ero Suomeen verrattuna. Ainakin omalla alallamme (yleinen kasvatustiede) kosketus työelämään on melko vähäistä opiskeluaikana. Meillä on vain 2-3 kk pituinen harjoittelu ja juuri verkostoitumiseen ja työpaikkojen hakuun tarvitsisikin panostaa ja saada enemmän apua jo opiskeluaikana. Japanilaisen koulutuksen panostus työnhakuun kuulostaa todella hyvältä! Suomessa vaihdetaan nykyään työpaikkoja tiuhaa tahtia ja monilla on työuransa aikana useita työpaikkoja. Tässä on tietenkin suuri ero myös johtamisen ja esimiesten kannalta. On hyvin eri asia jos esimiehillä on samat alaiset vuodesta toiseen tai jos alaiset vaihtuvat usein. Toki Suomessa myös johtajat vaihtavat työpaikkoja ja silloinkin joutuu totuttelemaan uuden organisaation tavoille ja uusiin alaisiin.
Ensimmäisellä luennolla käsiteltiin sitä millainen on hyvä johtaja. Kuvaamme seuraavassa minkälainen hyvä johtaja on meidän mielestämme, ensin jokainen kertoo näkemyksensä ja lopussa esitämme mahdollisesti usein esille nousseet ominaisuudet.
Mielestäni johtajan tulisi olla varustettu tunneälyllä ja inhimillisyydellä. Napakkuutta täytyy myös löytyä, jotta pystyy viemään organisaatiota haluttuun suuntaan ja samalla työntekijät puhaltamaan yhteen hiileen. Persoonallisuutta johtajalta saa myös olla, mutta työntekijöiden kanssa pitäisi tulla vuorovaikutustilanteissa toimeen. Samalla kun johtaja vaatii työntekijöiltään tiettyä tulosta ja toimintaa, tulisi häneltä löytyä myös jouston paikkoja työntekijöiden suuntaan. Toimitusjohtaja on yrityksen keulakuva, joten hänen tulisi miettiä miten toivoo yrityksensä työntekijöiden toimivan ja toteuttaa sitä myös esimerkillään. Mielestäni toimitusjohtajan toiminta ei saisi olla ristiriidassa siihen, kuinka yrityksen toimintaa halutaan viedä eteenpäin. Maailmasta löytyy ihmisten ja asioiden johtamista, mutta voiko johtajaa kategorisoida niin tarkkaan? Eikös johtaminen hieman johdu tilanteesta ja toimintaympäristöstä, missä johtaja toimii? Hyvä johtaja osaa kuitenkin kannustaa ja motivoida työntekijöitään, jotta organisaation työilmapiirissä pyritään positiivisuuteen. Työilmapiiriin vaikuttaa myös se, että johtaja arvostaa työntekijöiden työtä sekä kertoo sen ääneen. Hyvän johtajan täytyy minun mielestä olla tilanteen tasalla, miten yrityksellä menee ja miten työntekijät siellä voivat.
~ Pia
Minun mielestäni hyvän johtajan tulisi olla ennen kaikkea reilu alaisiaan kohtaan. Hänen ei tulisi asettaa itseään ihmisenä muiden yläpuolelle ja hänen tulisi toimia esimerkkinä alaisilleen. Hyvän johtajan on kuitenkin oltava määrätietoinen ja tarpeeksi päättäväinen. Hänen on kuunneltava toisten mielipiteitä, mutta hänen ei kuitenkaan tulisi tanssia muiden pillin mukaan. Hänellä tulee olla oman alansa vahva asiantuntemus ja kokemus, joka edesauttaa siihen, että hänen on myös helpompi esittää ja pitää oma mielipiteensä. Hyvällä johtajalla tulisi olla erinomaiset vuorovaikutustaidot ja hyvä ihmistuntemus. Hyvällä johtajalla tulee olla hyvä organisointi- ja delegointikyky, koska hänen ei ole mitenkään mahdollista hoitaa kaikkia hommia itse, niin on tärkeää, että hän osaa ”ohjelmoida” muut hoitamaan heille osoitetut tehtävät.
~ Riikka
Minun mielestäni hyvä johtaja hallitsee toimialan keskeiset sisällöt ja tietää toiminnan tavoitellut päämäärät. Hän luottaa alaisiinsa, pystyy priorisoimaan asioita ja omaa hyvät organisointitaidot. Hän omaa hyvät vuorovaikutustaidot, ja pystyy aidosti kuuntelemaan henkilöstöä. Toiminnassaan hyvä johtaja on tasapuolinen ja johdonmukainen. Hyvä johtaja pystyy omalta osaltaan olemaan olennainen lenkki hyvän tiimihengen rakentamisessa. Hyvä johtaja sitoutuu organisaation toimintaan, eikä lennä ensimmäisen tuulen mukana taivaisiin, ei visionäärinä eikä konkreettisestikaan tiukan paikan tullen häviä takavasemmalle. Hyvä johtaja ottaa vastuuta ja kantaa vastuunsa. Kuitenkin, kuten aiemmin jo mainitsin, hyvä johtaja luottaa alaisiinsa ja pystyy vastuuta aidosti myös alaisilleen antamaan pienemmässäkin organisaatiossa.
~ Tiina
